Macht sich sofort bezahlt: Im Interview spricht Remigiusz Smolinski, ein Spezialist für Verhandlungsführung, über die Kunst der Verhandlungsführung im Gehaltsgespräch und er verrät die Tricks der Personaler.
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Die Diskussion über das erste Gehalt ist meist auch die erste wichtige Verhandlung überhaupt. Davon hängt oft ab, ob es mit dem ersten Job wirklich klappt. Ob und wie schnell man sich materielle Wünsche erfüllen kann, und vor allem mit welchem Gefühl man in eine langfristige Beziehung mit dem neuen Arbeitgeber geht. Es steht also viel auf dem Spiel.
Verhandlungsführung wird an vielen Hochschulen immer noch nicht unterrichtet. Viele Absolventen wissen daher nicht, welche Szenarien auf sie zukommen und wie sie optimal damit umgehen sollten. Das erzeugt Unsicherheit und Stress, die die Ausgangslage des Bewerbers noch verschlechtern.
Zuerst sollte man möglichst viele Daten sammeln. Wo stehe ich im Ranking meines Jahrgangs? Wie hoch ist das Durchschnittsgehalt der Absolventen meiner Hochschule? Wie viel wird in vergleichbaren Positionen gezahlt?
Daraus kann man ein optimistisches, aber auch realistisches Wunschgehalt ableiten und plausibel argumentieren. Parallel dazu sollte man sich gut überlegen, was passiert, wenn die Verhandlung scheitern sollte. Was ist die beste Alternative? Nur in Relation dazu kann man die laufende Verhandlung vernünftig beurteilen. Außerdem dienen die Informationen dazu, das minimale Gehalt abzuleiten, das man bereit ist zu akzeptieren. Wichtig ist, diesen Wert in der Verhandlung nicht zu unterschreiten.
Beim Recruiting neuer Mitarbeiter verfolgen Personalverantwortliche grundsätzlich drei Ziele: möglichst die besten Mitarbeiter finden, dabei die Budgets nicht zu überschreiten und die Begeisterung des Bewerbers für das Unternehmen und den Job zu befeuern. Personalchefs haben dabei natürlich Wissens- und Erfahrungsvorteile. Die meisten wissen auch, dass Motivation, Engagement und Leidenschaft nur zum Teil mit dem Gehalt korrelieren und dass man sich mit Tricks schnell ein Eigentor schießen kann. Und doch wird getrickst.
Ein Beispiel hierfür ist etwa ein „fixes Gehalt für Absolventen“. Um Zeit und Aufwand zu sparen, wird das manchmal so kommuniziert – zumindest nach außen. Trotzdem sind viele Firmen bereit, für hervorragende Kandidaten Ausnahmen zu machen. Ein anderes Beispiel ist die sogenannte Company Policy. Dahinter verstecken sich oft einfach fehlende Verhandlungsbereitschaft oder fehlende Argumente. Es gibt jedoch kaum Unternehmen, die die Gehälter der Mitarbeiter nicht verhandeln. Oder das „untere Ende des Gehaltsbands“. In vielen Unternehmen sind die Karrierelevels an Gehaltsbandbreiten geknüpft.
Die meisten Recruiter starten ihre Gehaltsverhandlungen am unteren Ende, um eventuell noch Zugeständnisse machen zu können. Obwohl es also meist ein zweites Angebot geben könnte, wird schon das erste von vielen Bewerbern angenommen. Noch ein Beispiel für eine Vorgehensweise, die Absolventen erst einmal durchschauen müssen: die Zustimmung der höheren Instanz. Obwohl die meisten Personaler die Entscheidungsbefugnis haben, das Gehalt eines Bewerbers selbstständig zu bestimmen, machen sie oft ihre finale Entscheidung von der Zustimmung des Chefs oder Betriebsrats abhängig. Manchmal verlangt dann diese Instanz scheinbar noch weitere Zugeständnisse, die ein Bewerber machen muss, um die Verhandlung erfolgreich abschließen zu können.
Vor allem eine gute Vorbereitung. Nur wer seinen Marktwert kennt, verkauft sich nicht unter Wert. Studien zeigen, dass der Ehrgeiz von Absolventen positiv mit ihren Verhandlungsergebnissen korreliert. Solange man dabei vernünftig und flexibel bleibt, kann man durchaus einen ambitionierten Gehaltswunsch nennen und argumentieren.
Sollte der eigene Gehaltsvorschlag nicht sofort angenommen werden, unbedingt kühlen Kopf bewahren und die beste Alternative im Auge behalten. Den mutigen Absolventen empfehle ich eine spannende Game-Changing-Maßnahme. Nach der Erwähnung aller gesammelten Daten kann man den Recruiter darum bitten, ein faires Angebot zu unterbreiten, das nicht nachverhandelt, sondern vom Bewerber entweder angenommen oder abgelehnt wird. Untersuchungen zeigen, dass der sogenannte Offerent, in diesem Fall der Arbeitgeber, dazu tendiert, ein überdurchschnittlich großzügiges Angebot zu machen.
Diese Taktik finde ich grundsätzlich nicht zielführend. Bei der Nennung einer Bandbreite hört der Verhandlungspartner meist nur das niedrigere Ende. Der Rest wird oft komplett ausgeblendet. Das ist sicherlich nachvollziehbar. Wenn der Bewerber bereit ist, das niedrigere Gehalt zu akzeptieren, gibt es kaum einen Grund für einen Recruiter, es unnötig zu erhöhen. Statt einer Spanne empfehle ich einen konkreten, ehrgeizigen und gut begründeten Betrag zu nennen.
Neben den fachlichen Kompetenzen sind die wichtigsten Assets, die Bewerber mitbringen, die Begeisterung und Leidenschaft für die künftigen Aufgaben und das Unternehmen. Je überzeugter der Recruiter hiervon am Ende des Gesprächs ist, desto mehr ist er bereit, auf den Gehaltswunsch einzugehen.
Man sollte immer die beste Alternative im Auge behalten und ständig die laufende Verhandlung damit vergleichen. Wenn im Vergleich zu der Alternative die laufende Verhandlung keine besseren Aussichten darstellt, sollte man sie beenden und sich der Alternative widmen. Weitere Verhandlungen wären dann nicht mehr sinnvoll. Ein guter Verhandlungsführer weiß, wann er aufhören sollte.
