Plötzlich „in Führung zu gehen“ kommt manchmal Knall auf Fall. Die magischen ersten 100 Tage sind oft dadurch geprägt, den Kopf über Wasser zu halten – gleichzeitig muss man beginnen, sich freizuschwimmen. Wie das gelingt? Trainer und Buch-Autor Mario Neumann verrät es.
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Die Ursache für das frühe Scheitern von Führungsneulingen sind häufig Anfängerfehler, die verschiedene Ursachen haben können: der gestiegene Druck, die Angst, etwas falsch zu machen und Übermotivation. Drei mögliche Fehler haben direkt mit dem Eifer zu tun, zu schnell zu viel zu richtig machen zu wollen.
Manche wollen von Anfang an zeigen, was in ihnen steckt und machen sich mit Feuereifer ans Werk. Sie lassen keinen Stein auf dem anderen und verändern alles: Strukturen, Abläufe, Prozesse. Dabei versäumen sie es, ihren Bereich richtig kennenzulernen – und nicht selten endet ihr Aktionismus im Chaos.
Zu glauben, man weiß aus eigener Erfahrung heraus, wie die Dinge funktionieren, bevor man das neue Revier sondiert und verstanden hat, provoziert schwere Rückschläge. Das Risiko, ohne solide Informationen vorschnelle Entscheidungen zu treffen, ist hoch. Hat man einen alten Prozess eingestampft und der neue Besen kehrt schlecht, hat man kein Backup mehr – und guter Rat kann teuer werden.
Viele verzetteln sich dabei, an allen Ecken und Enden zu agieren und immer wieder neue Maßnahmen zu initiieren. Plötzlich hat man mehr Baustellen, als man bewältigen kann. Während zunächst nur hier und da etwas anzubrennen scheint, schwelt es in Wirklichkeit schon überall. Und eh man sich versieht, hat man einen Flächenbrand, der sich kaum noch löschen lässt.
Doch wie kann man diesen Gefahren entgehen? Viele glauben, sofort wie die Feuerwehr loslegen zu müssen. Dabei ist auch Besonnenheit ein hoher Wert, der durch Vorgesetzte und Mitarbeiter gewürdigt wird. Systematisch vorzugehen und einen Schlachtplan für die ersten Monate zu entwerfen, ist von herausragender Bedeutung. Gut Ding muss Weile und keine Eile haben. Drei Phasen bestimmen die ersten Monate:
1. OrientierungsphaseNachdem man die neue Abteilung kennengelernt, Kontakte geknüpft und erste Mitarbeitergespräche geführt hat, verschafft man sich durch Analyse einen fundierten Überblick über die Gesamtsituation. Was sind die Aufgaben der Mitarbeiter? Welche Stellung und welches Standing hat die Abteilung im Unternehmen? Von welchen Prozessen, Strukturen, Handlungsspielräumen und Ressourcen wird sie getragen?
2. Bewertungsphase Wer sich für die Orientierung Zeit nimmt, verfügt über das nötige Wissen, die kommenden Aufgaben festzulegen und zu priorisieren. Es gilt, die gewonnenen Informationen zu sortieren sowie Stärken und Schwächen in den derzeitigen Abläufen zu identifizieren. Gut, wenn man hier aktiv das Gespräch mit der Abteilung sucht. Im Anschluss definiert man die anstehenden Aufgaben und die dringlichsten Handlungsfelder.
3. Umsetzungsphase Die Bewertungsphase mündet in einen „Schlachtplan“ für die nächsten Wochen und Monate, der schrittweiser Umsetzung bedarf. Die Führungskraft leitet die vorgesehenen Maßnahmen ein und überprüft konsequent deren Umsetzung.
Bevor man durchstartet, ist es noch wichtig, die Ausgangsituation zu berücksichtigen: Eine funktionierende Abteilung verlangt Stabilisierung, eine Krise erfordert einen sofortigen Turn Around. In einer Restrukturierung muss das Gute erhalten und das, was nicht funktioniert, sinnvoll verbessert werden. Ein Start-up ist geradezu ideal, um ohne Altlasten loszulegen. Aber Achtung: Jede dieser Situationen kennt ihre eigenen Chancen und Risiken.
Die erste von vielen neuen Gretchenfragen lautet immer: Was muss ich sofort unternehmen – und wofür sollte ich mir lieber mehr Zeit lassen?
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