Die Strategieberatung gilt als Königsdisziplin im Consulting. Viele Absolventen wollen in diesem Bereich Fuß fassen. Die Aussichten darauf sind gut, denn insgesamt wächst die Branche. Wie die Prognosen aussehen und worauf sich Strategieberater zukünftig einstellen müssen, liest du hier.
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Von einer erfolgreichen Strategieberatung hängt einiges ab: Nicht selten konsultieren Unternehmen externe Berater, wenn Umstrukturierungen nicht mehr zu vermeiden oder größere Expansionen geplant sind. So gilt die Strategieberatung zu Recht als Königsdisziplin. Nicht nur exzellente Fachkompetenz braucht es, um für bestimmte Unternehmensszenarien den richtigen Weg zum Erfolg zu finden. Eine selbstbewusste Persönlichkeit – überzeugungsstark und eloquent – ist ebenfalls nötig, um auch unpopuläre Maßnahmen vermitteln zu können.
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, analytische und konzeptionelle Fähigkeiten sind die Basics des Beraterjobs, um Schwachstellen in Unternehmen zu identifizieren und Potenziale zu entdecken. Doch das Fachwissen aus dem Studium reicht meist nicht aus, denn die Projekte finden selten unter ähnlichen Voraussetzungen statt. Job des Beraters ist es auch, sich immer wieder schnell in solch neue Rahmenbedingungen einzuarbeiten. Viele Strategieberatungen unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, ihr Fachwissen ständig weiterzuentwickeln. Bei den meisten sind Post-Graduate-Programme gängig. Bachelor-Absolventen, die als Junior Fellow oder Junior Associate Consultant einsteigen, bekommen Unterstützung beim späteren Master. Diplom- oder Master-Absolventen stellen die Beratungsunternehmen für ein MBA-Studium oder eine Promotion frei, nachdem sie eine bestimmte Zeit für die Firma tätig waren. Im Vorteil bist du, wenn du beim Einstieg bereits erste Erfahrungen aus Industrie und Wirtschaft vorweisen kannst, etwa durch qualifizierte Praktika. Das Wissen über spezifische Märkte und Unternehmen ermöglicht eine ganzheitliche Perspektive. Das macht es dir als angehender Berater leichter, Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden zu erkennen.
Strategieberatung ist kein Business für graue Mäuse. Selbstbewusst, selbstständig und souverän wünschen sich die kleinen und großen Beratungshäuser ihre Berater. Denn die Strategien, die die Consultants mit ihrem Fachwissen entwickeln, müssen sie überzeugend an den Kunden bringen – und an dessen Mitarbeiter. Kommunikationsstärke ist da gefragt. Doch ebenso gut muss der Berater auch aufmerksam zuhören können, um das Kernproblem seines Kunden zu eruieren. Und bei internationalen Projekten, wie sie in der Strategieberatung häufig vorkommen, muss all das in fließendem Englisch stattfinden. Relevante Auslands- und Projekterfahrungen sind daher Pluspunkte und geben einen Vorgeschmack auf die Anforderungen an Strategieberater.
Strategieberatung und Projektarbeit finden immer in Beraterteams statt, hinzu kommt die enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen des Kunden. Hier müssen Berater beides sein: Führungskräfte, die eigene Entscheidungen treffen und Teamplayer, die gemeinsam an der richtigen Strategie arbeiten. Flexibel und belastbar müssen die Consultants außerdem sein. Mobilität ist ein Muss – besonders dann, wenn die Kunden international tätig sind. Wie lange die externen Berater vor Ort sind, ist höchst unterschiedlich. Hinzu kommt der Zeitdruck, unter dem sie neue Strategien entwickeln müssen.
2015 war für die Consultingbranche ein gutes Jahr. Sie erzielte einen Umsatz von 27 Milliarden Euro, sieben Prozent mehr als im Vorjahr. Die Tendenz bleibt weiterhin steigend. Ausschlaggebend für diesen Trend ist der digitale Umbruch, auf den sich sowohl Firmen als auch die Berater selbst einstellen müssen. „Im Beratungsmarkt entstehen gerade viele neue Dienstleistungsangebote rund um die Digitalisierung“, so BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel. „ Dazu gehören die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und die Bereitstellung entsprechender Lösungen, aber auch Analyse Tools, um aus Big Data auch die entsprechenden Informationen zu gewinnen.“
Mit den neuen Feldern müssen Strategieberater mehr als klassisch überprüfen, weiterentwickeln und neue Ziele erarbeiten. Sie müssen ihre Kompetenzen neu auf die Digitalisierung ausrichten. Für sie gilt: in Richtung Zukunft denken.
Die Digitalisierung stellt generell die rund 106.000 Unternehmensberater in Deutschland in den knapp 15.400 Consultingfirmen vor neue Herausforderungen. Sie müssen für ihre Klienten bestmögliche neue Konzepte entwickeln. Dazu ist auch das Überdenken des eigenen Geschäftsmodells wichtig. Nur wer sich digital auf dem Laufenden hält und hinsichtlich dessen mehr Kompetenzen aneignet, wird mit Kusshand eingestellt. Der BDU äußert sogar, dass ein „Kampf um die digitalen Beratertalente in vollem Gange ist“.
Rund zwei Drittel der befragten Unternehmen mit mehr als 10 Millionen Euro Umsatz im Jahr wollen neue Stellen schaffen. Nicht nur für erfahrene Berater, sondern auch für Junior Consultants, die frischen Wind bringen sollen. Ähnlich sieht es bei den großen und mittelgroßen Consultingfirmen aus. Auch sie planen, erfahrene Senior Consultants sowie Absolventen einzustellen. Entsprechend sieht die eigene Wachstumsprognose aus. 70 Prozent der Befragten äußern sich positiv, nur lediglich jede zehnte Consultingfirma sieht ihrer Zukunft skeptisch entgegen. Alle Firmen sind durch den digitalen Umbruch auf neue Strategien und deren Berater angewiesen.
Chemie- und Pharmabranche sowie die Kreditinstituten sehen ebenfalls gute Chancen für Wachstum. Erstere erwartet für 2016 einen Umsatz von 8,9 Prozent, zweite einen Umsatz von 8,6 Prozent. Die Gründe hierfür liegen in einem langsamen Strukturwandel und der geringen Innovationskraft. Dies muss sich in der Pharmabranche grundlegend ändern angesichts der starken Wettbewerber aus den USA und China.
Strategieberater sehen hier die Notwendigkeit für Weiterentwicklung und Anpassung der bereits bestehenden Konzepte. Sie überprüfen die Stellung der Firma im wirtschaftlichen Umfeld, das Verhalten der Wettbewerber, sie betreiben aber auch interne Analysen. Dazu gehören Kosten- und Ertragspositionen, Kernkompetenzen fördern, aber auch die unabhängige Bewertung einzelner Geschäftsbereiche. Im Kreditwesen ist es wieder die Digitalisierung, die zu neuen Geschäftsmodellen, Kooperationen und Zielsetzungen führen muss. Und das Ziel ist die Durchsetzung am Markt.
