Von den besten CEOs zu lernen ist naheliegend und fast ein bisschen zu einfach. Von den schlechtesten CEOs zu lernen, das trauen sich oft nur die Besten. Sie wollen nicht jeden Fehler selbst machen und geben auch anderen eine Chance.
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Durch die Beschäftigung mit Fehlern wird bekanntlich die Fähigkeit zum richtigen Handeln verbessert. Warum also Wirtschaftsstudenten nicht anhand von Entgleisungen und Misserfolgsgeschichten zeigen, wie es richtig geht?
Dieses Prinzip macht sich die amerikanische Tuck School of Business zu eigen und lädt regelmäßig sogar frühere Wirtschaftskriminelle in der Ethikausbildung ihrer MBA-Studenten auf den Campus. Die Geschichten der ehemaligen Straftäter sollen dem Managementnachwuchs ethisches Verhalten näherbringen.
Auch Sydney Finkelstein, Wirtschaftsprofessor an der Tuck School of Business, diagnostiziert und analysiert Fehler, aus denen die Studenten vieles lernen können. Er erstellt jedes Jahr ein Ranking, in dem sich kein CEO wiederfinden will. Unter dem Titel „The Worst CEOs“ listet der Professor und Buchautor für Managementthemen die unfähigsten Konzernchefs der Welt auf und analysiert, welche Fehlentscheidungen dazu führten, dass sie in das wenig schmeichelhafte Ranking aufgenommen wurden.
Doch nach welchen Kriterien wählt Finkelstein die „Worst CEOs“ aus? Welche dümmsten Fehler werden begangen? Und welche notwendigen Kompetenzen lassen sich für künftige Generationen von Führungskräften daraus ableiten?
Finkelsteins Evaluation der schlechtesten Firmenchefs ist von drei Kernfragen geleitet: Erstens: Hat das Unternehmen einen starken Leistungsabfall erlitten, der an Aktienkurs, Liquiditätslage, Marktanteil oder anderen wichtigen Finanzmessgrößen ablesbar ist? Zweitens: War dem CEO bewusst, dass etwas falsch läuft, ohne den Kurs gewechselt zu haben? Und drittens: Haben die Handlungen oder Unterlassungen der Chefs signifikante Verfehlungen in der strategischen Unternehmensführung gezeigt? Diese drei Kriterien sieht Finkelstein allesamt in einer Person vereint: Brian Dunn vom Unternehmen Best Buy, einem amerikanischen Elektrofachmarkt. Seine Fehlentscheidungen verursachten Kosten in Milliardenhöhe.
Dunn war einige Jahre lang CEO und hat eigentlich nur dabei zugesehen, wie Leute in seine Geschäfte kommen, die Ware begutachten und sich die Preise notieren, um das Ganze dann billiger im Internet zu kaufen. Er hat erfolglos versucht, die Verkaufszahlen der teuren Ware zu erhöhen. Die Kundenbetreuung und die Online-Sparte zu verbessern, darauf ist er nicht gekommen. Vielmehr hat er dabei zugesehen, wie er Marktanteile an Mitbewerber verlor.
Wirtschaftsprofessor Finkelstein hat viele Gemeinsamkeiten unter den gelisteten CEOs ausmachen können. So waren sie nach seiner Einschätzung allesamt unfähig, sich den veränderten Marktbedingungen anzupassen und ließen stattdessen die großen Konkurrenten den Markt erobern. Der Markt veränderte sich, doch das erkannten die CEOs leider nicht. Ein grober Fehler, den Nachwuchskräfte vermeiden können, wenn sie sich genau das immer wieder vor Augen führen.
Das zweite große Defizit lag in der Unfähigkeit der CEOs, Privates und Berufliches voneinander zu trennen. Auf diese Weise hat zum Beispiel Aubrey McClendon, Vorsitzender und Gründer von Chesapeake Energy, dem größten Erdgasproduzenten in den USA, das Vertrauen der Anleger verspielt. Er lieh sich Geld von der eigenen Firma, nutzte den Firmenjet für Privatreisen, ließ Angestellte privat für sich arbeiten und sponserte sein eigenes Basketballteam mit Firmengeldern.
Auch Harvard-Absolvent Mark Pincus, CEO des Farmville-Machers Zynga, schien die Trennung von persönlichen und professionellen Interessen nicht allzu streng zu nehmen. Er hatte unmittelbar nach Ablauf der Verkaufssperre nach dem Börsengang seine Aktien im großen Stil abgestoßen und ließ damit Misstrauen aufkommen – 2012 verlor die Aktie 75 Prozent ihres Werts.
Auch für die Social-Media-Ikone Mark Zuckerberg findet der Wirtschaftsprofessor der Tuck School of Business wenig löbliche Worte. Hat er es auch nicht unter die „Worst 5“ geschafft, so verfügt der Facebook-Gründer nach Meinung Finkelsteins doch zumindest über die dritte Eigenschaft, die Konzernchefs seiner Liste gemein haben: Selbstüberschätzung. Finkelstein glaubt, dass Zuckerberg seine Führungsqualitäten erst noch unter Beweis stellen müsse. „Selbstüberschätzung reduziert die Effektivität als Führungskraft“, sagt er. „Alle gelisteten CEOs verfügten über diesen Faktor.“
Interessant werden Finkelsteins Beobachtungen und Analysen aber vor allem dann, wenn er daraus jene Charakteristika und Kompetenzen ableitet, über die CEOs heute verfügen sollten. „Ich glaube fest daran, dass das wichtigste persönliche Merkmal guter Manager in der Fähigkeit liegt, sich in Echtzeit Veränderungen anzupassen. Es gibt sicher immer Gründe, warum Chefs und Unternehmen am Status quo festhalten sollten. Doch die besten Führungskräfte sehen den Wandel als Notwendigkeit. Die besten Manager zeichnen sich durch Anpassungsfähigkeit angesichts unerwarteter Ereignisse aus“, so Finkelstein.
Finkelstein räumt ein, dass Managementfehler immer schon begangen wurden und sicher auch in Zukunft keine Seltenheit sein werden. Die Frage sei nur, ob CEOs in der Lage sind, Fehler schnellstmöglich zu beheben. „In meiner Forschung habe ich gesehen, dass Führungskräfte, wie intelligent sie auch sein mögen, zum Teil unglaublich dumme Fehler begehen. Und obwohl sie fast immer hervorragende Erfolge verbuchen, gelingt es ihnen oftmals nicht, ihre schlimmen Fehler schnell anzugehen und zu beheben. Oft vergrößern sie den Schaden, indem sie das Problem ignorieren.“
Ein erfolgreicher CEO ist nach Finkelsteins Auffassung jemand, der große Entscheidungen nicht meidet, der kritisch und realistisch das Marktumfeld beobachtet und Veränderungen angeht, die sein Unternehmen wettbewerbsfähig halten und vorwärts bringen. Ein Paradebeispiel für einen solchen guten CEO sieht Finkelstein in Jeff Bezos von Amazon. Von Beginn an hat er Amazon vorangetrieben. Von Büchern zu einer großen Produktpalette, zusätzlichen Diensten und Cloud-Angeboten. Dieser CEO lässt sein Unternehmen nicht still stehen, im Gegensatz zu den Worst CEOs.
Doch wie gestaltet sich die Business-Ausbildung heute, um den künftigen Führungskräften die notwendigen Kompetenzen für eine erfolgreiche Karriere mit auf den Weg zu geben? Neben dem gesamten Spektrum der wirtschaftlichen Grundlagen sind viele Wirtschaftshochschulen, so auch die von Professor Finkelstein, auf die Entwicklung von Führungskompetenz konzentriert. Die Studenten arbeiten an realen Projekten und nicht nur im Seminarraum, sie entwickeln Teamgeist und lernen, effektive Entscheidungen ethisch verantwortlich zu treffen. Und letztlich treibt das internationale Umfeld die Studenten dazu an, mit den unterschiedlichsten Menschen aus aller Welt zu kommunizieren. Wer später nicht zu den Worst CEOs gehören möchte, sollte auch das können.
