Wer nicht liefert, fliegt. So einfach ist das bei den Unternehmensberatern. Wirklich? Hier sind fünf Fakten über das berüchtigte Up or out.
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Leistung geht im Consulting über alles. Diese goldene Karriereregel gilt für Einsteiger genauso wie für erfahrene Unternehmensberater. Der Ausleseprozess ist knallhart. Weiterentwicklung ist kein Angebot, sondern Pflicht. Ob das Berater-Leben wirklich so rau ist und was angehende Consultants über das berüchtigte Up or out wissen müssen, zeigen diese fünf Fakten:
Die gute Nachricht für Einsteiger: Wenn regelmäßig viele Consultants ausscheiden, müssen auch neue Berater nachrücken. Der hohe Durchlauf ist vor allen Dingen bei den großen Unternehmensberatungen gewollt. Wer einmal drin ist, muss die Pyramide nach oben klettern. Stillstand gibt es nicht - auf keiner Ebene. Das ist zugleich ein Versprechen an Absolventen, denn der Aufstieg kann sehr schnell gehen. In nur sechs Jahren schaffen es Associates bei McKinsey zum Partner. Bei Boston Consulting müssen sie sich im Idealfall acht Jahre beweisen.
Wer out und nicht up ist, muss sich nicht grämen. Viele Ex-Berater wechseln in gutbezahlte Jobs in der Wirtschaft. Im Durchschnitt dauert eine Consulting-Karriere ohnehin nur drei bis fünf Jahre. Bis ganz nach oben in den Status des Partners schaffen es nur zwei von zehn Beratern. Das ist für viele Einsteiger allerdings ohnehin nicht das Ziel. Ihr Plan: Ein paar Jahre als Berater überall mal reinschnuppern und gutes Geld verdienen - dann ab in die Industrie. Out zu sein, ist für sie einfach Teil des Spiels.
Vor allem die großen Consultinghäuser wie McKinsey und BCG sieben ihre Berater knallhart aus. Der Leistungsdruck jedes einzelnen ist entsprechend hoch. Allerdings betonen die Unternehmensberatungen, dass Consultants, die performen, auch aufsteigen. Zu wenige Stellen gibt es nicht. Schaffen also zum Beispiel fünf Berater den Cut für die nächste Karrierestufe, steigen auch alle fünf auf. Sind es acht, dann eben acht. Bei kleineren Beratungen ist das Up or out hingegen oft verpönt. Hier kann man auch mit 40 noch Senior-Berater sein. Die kleinen Gesellschaften setzen darauf, dass ihre Kunden lieber mit erfahrenen Consultants zusammenarbeiten als mit dem Typ Karriere-Berater frisch von der Uni. Allerdings können sie es in der Gunst der Absolventen als Wunsch-Arbeitgeber nicht mit den großen Häusern aufnehmen. Entsprechend schwieriger ist es für sie, gute Mitarbeiter zu finden - und die setzt man natürlich nur ungern mutwillig vor die Tür.
Nicht nur Berater können ihr Aus oft gut verschmerzen. Für die Consulting-Unternehmen gehört es sogar zum Geschäftsmodell. Denn indem ständig ehemalige Mitarbeiter zu Unternehmen wechseln, entsteht ein immer engeres Netzwerk mit Kontakten in die Wirtschaft. Je höher die Posten der Ex-Berater, desto besser. Und weil man sich kennt, wird aus ehemaligen Mitarbeitern häufig der nächste Auftraggeber. Allerdings hat die Consultants-Schwemme noch eine weitere Folge: Die Ansprüche der Kunden an die Berater sind stark gestiegen. Viele Auftraggeber wissen eben aus eigener Erfahrung, wie gute Beratungsprojekte laufen müssen und wie nicht.
In keinem Job wird man so umfassend und permanent bewertet und analysiert wie als Unternehmensberater. Nur so kann das Up or out funktionieren. Ist ein Projekt abgeschlossen, füllen die Vorgesetzten Fragebögen zu ihren Teammitgliedern aus: Hat er innovative Lösungen vorgeschlagen? Hatten seine Analysen Hand und Fuß? Wie gut waren die Präsentationen? Konnte er den Kunden überzeugen? Die Bewertungen landen in der Personalakte und entscheiden über Aufstieg oder Abgang. Gibt es Defizite in bestimmten Bereichen, erhält der Consultant entsprechende Trainings. Stimmt die Leistung danach immer noch nicht, stehen die Zeichen auf Abschied.
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